在数字化转型的多元挑战中，我认为最核心的瓶颈在于对业务能力的深度解读。这一观点的本质在于：数字化转型绝非技术工具的堆砌，而是需要精准落地到具体业务场景中，而场景的复杂性与动态性，使得 “业务能力解读” 成为决定转型成败的关键变量。

以大型数字化转型项目的标准流程为例，其底层逻辑始终围绕业务能力展开：

• 现状调研阶段
  需精准识别能力缺口，如同医生诊断病灶；
• 方案设计阶段
  要规划能力落地的场景与路径，类似制定治疗方案；
• 方案落地阶段
  则是将能力嵌入实际业务场景，完成从蓝图到实践的转化。
  一旦对业务能力的解读出现偏差，后续所有工作都将沦为 “方向性错误” 的注脚。

值得关注的是，当前行业缺乏业务能力管理的成熟框架：IBM 的 CBM 模型仍停留在职能模块思维，未能打破部门墙；TOGAF 的 4A 架构也未涉及能力识别与描述的具体方法论。这种理论空白背后，是传统管理思维的惯性桎梏 —— 标准化流程生产标准化产品的模式，已难以适应场景快速迭代的现状。当业务场景随环境频繁变动时，流程管理的 “确定性依赖” 会引发组织安全感缺失，而能力管理恰恰能破解这一困局：它以 “不变” 的能力体系应对 “万变” 的场景需求，如跨国企业通过构建供应商管理能力，即便采用代工模式也能驾驭供应链的不确定性。

既然业务能力是数字化转型的核心支点，那么该如何科学提炼企业的业务能力体系？这一问题的破解，或将成为打开数字化深水区的钥匙。

1. 基于岗位来提炼能力

在企业招聘过程中，常常出现同一能力被多个岗位反复提及的现象。例如，岗位 A、岗位 B、岗位 C 均将能力 Y 列为关键要求。作为企业管理者，面对这样的情况，不难意识到：这种重复需求很可能导致能力 Y 在不同部门被重复建设，各部门为完成任务各自投入资源，造成资源浪费。既然能力 Y 具有通用性，为何不将其抽离出来集中建设，打造成可被多部门共享调用的核心能力？后续只需持续对能力 Y 进行迭代升级，从 1.0 版本逐步优化至 2.0、3.0，凭借这一 “利器”，企业便能灵活应对外部环境变化，而无需陷入各职能部门的细节泥潭。

以集团型企业为例，若旗下 4 个事业部均需借助预测工具管理需求，传统做法可能是耗费大量精力统一各事业部的预测流程，但这种 “一刀切” 的方式往往忽视了各事业部的业务特性。更高效的策略是，精准识别 “预测管理能力”，将其作为集团级核心能力重点打造，通过引入适配的 IT 工具，并依据各部门实际需求持续优化功能，实现能力共享。如此一来，既满足了共性需求，又保留了业务灵活性。

不过，上述从职能单位出发提炼能力的思路，相对直观易行。真正的挑战在于 —— 如何基于业务流程提炼能力。流程涉及跨部门协作、多环节流转，其复杂性远超职能边界，需要更系统的方法论与更深入的洞察。

2. 基于流程来提炼

在企业管理的共识中，战略制定后需匹配相应能力，而能力的落地离不开业务流程的承载。那么，能力与流程的本质区别究竟是什么？我们不妨通过生活场景来拆解：

假设你经营着一家只卖蛋炒饭的饭店，地处繁华商业街却面临铺面空间限制。要让生意持续，核心在于构建 “订单履行能力”—— 若缺乏这项能力，即便产品再美味也无法转化为持续交易。提升该能力有两种路径：要么自建精益厨房，提前备妥米饭与食材实现快速定制；要么将制作环节外包，通过预制品实现即订即售。这里的 “订单履行能力” 是业务模式的核心刚需，而 “自建厨房” 或 “外包制作” 则是实现能力的具体流程手段。

再以 “攀登珠穆朗玛峰” 的目标为例：核心能力包括视觉感知、行走机能、体能耐力、安全防护等基础要素。若缺失这些能力，无论研究多少条登山路线、优化多少步骤细节，都无法抵达峰顶。能力是支撑目标实现的 “必要条件”，而路线规划、装备调配等流程动作，只是能力发挥作用的具体场景载体。

简而言之：能力是解决问题的核心素养，流程是运用能力的操作步骤。能力决定 “能不能做”，流程决定 “怎么做”。当企业从流程中提炼能力时，本质是在纷繁的操作环节中剥离出 “不变的核心素养”，让其能在不同场景中复用与迭代 —— 这正是数字化转型中 “以能力破局流程固化” 的关键逻辑。

3. 基于IT系统来提炼能力

从 IT 系统中提炼能力的逻辑，本质上是对技术赋能业务的过程进行复盘与迭代。企业引入 IT 系统的本质，即是在构建特定业务能力，但随着业务发展，系统功能可能逐渐滞后于需求，此时便需要对能力进行重新梳理与升级。

具体操作思路并不复杂：首先调出系统开发时的原始功能清单，逐项分析实际应用情况 —— 哪些功能高频使用、深度支撑业务运转，哪些功能利用率低下甚至被闲置。对于仍在发挥价值的功能模块，将其对应的能力提炼出来，结合当前业务场景进行迭代优化；而对于闲置功能，则需深入探究背后原因：是业务流程已变更，还是功能设计脱离实际需求？继而针对性地采取升级改造或淘汰停用的策略。

这种从 IT 系统中提炼能力的方式，就像给企业的数字化工具做 “体检”—— 通过功能使用数据的透视，剥离出真正支撑业务的核心能力要素，让技术投入始终对准 “能力建设” 的靶心，避免陷入 “系统堆砌却效能低下” 的陷阱。

4. 基于业务对象提炼能力

如您有企业经营管理难题可添加

道邦经财咨询老师，为您答疑解惑

      ??关注我??

• 
  

  道邦简介

  About US

  道邦经财，是一家以财税管控及组织效率为方向的企业数字经营管理咨询公司；公司为企业盈利和发展提供全程陪跑式落地辅导咨询，在企业顶层设计、规范性辅导、财务管控、税务筹划、薪酬绩效、股权资本、数字经营、并购重组、改制挂牌、管理咨询等领域具有丰富的经验。
  
  
  道邦经财致力于成为现代财务价值管理实践者，根据企业经营和发展的需要，将财务管理从战略财务、经营财务、管理财务、核算财务、记账财务五个方面进行“五财定位”，从顶层设计开始，围绕业务发展策略、大财务体系建设、业绩跟踪分析、成本组合分析、采销存控制管理、班组利润核算、经营预算对比、股权绩效管控、资金资本运作、以及税务筹划、企业哲学塑造和建立经营管理的“十二层罗盘”，系统化的建设和实施，实现企业的规范治理和提升，达到企业利润倍增，稳健发展。
  

• 了解更多好文分享关注道邦数字经营公众号
  

  ??

道邦数字经营【道邦经财】：是一家以财税管控为方向，数字化运营的管理咨询公司，根据企业经营和发展的需要围绕财务管理的“十二层罗盘”从战略财务、经营财务、核算财务、管理财务、记账财务五个方面，帮助企业达到利润可期，风险可控，现金可保。39篇原创内容